DEFINISI DAN SUMBER KEKUASAAN, DEFINISI PENGARUH DAN PENGARUH TAKTIK ORGANISASI

1. DEFINISI KEKUASAAN

Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

Pengertian kekuasaan secara umum adalah ‘’kemampuan pelaku untuk mempengaruhi tingkah laku pelaku lain sedemikian rupa, sehingga tingkah laku pelaku terakhir menjadi sesuai dengan keinginan dari pelaku yang mempunyai kekuasaan’’ (Harold D. Laswell, 1984:9). Sejalan dengan itu, dinyatakan Robert A. Dahl (1978:29) bahwa ‘’kekuasaan merujuk pada adanya kemampuan untuk mempengaruhi dari seseorang kepada orang lain, atau dari satu pihak kepada pihak lain’’.Contohnya Presiden, ia membuat UU (subyek dari kekuasaan) tetapi juga harus tunduk pada UU (objek dari kekuasaan)

Konsepsi mengenai sumber kekuasaan yang telah diterima secara luas adalah dikotomi antara “position power” (kekuasaan karena kedudukan) dan “personal power” (kekuasaan pribadi). Menurut konsep tersebut, kekuasaan sebagian diperoleh dari peluang yang melekat pada posisi seseorang dalam organisasi dan sebagian lagi disebabkan oleh atribut-atribut pemimpin tersebut serta dari hubungan pemimpin – pengikut.

Termasuk dalam position power adalah kewenangan formal, kontrol terhadap sumber daya dan imbalan, kontrol terhadap hukuman, kontrol terhadap informasi, kontrol ekologis. Sedangkan personal power berasal dari keahlian dalam tugas, persahabatan, kesetiaan, kemampuan persuasif dan karismatik dari seorang pemimpin (Gary Yukl,1996:167-175). Dengan bahasa yang sedikit berbeda, Kartini Kartono (1994:140) mengungkapkan bahwa sumber kekuasaan seorang pemimpin dapat berasal dari:

Ø Kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain;

Ø Sifat dan sikapnya yang unggul, sehingga mempunyai kewibawaan terhadap pengikutnya;

Ø Memiliki informasi, pengetahuan, dan pengalaman yang luas;

Ø Memiliki kemahiran human relation yang baik, kepandaian bergaul dan berkomunikasi.

2. SUMBER – SUMBER KEKUASAAN

1.    Sumber kekuasaan antar individu (interpersonal sources of power).

a.    Kekuasaan Formal (Formal Power) adalah kekuasaan yang didasarkan pada posisi individual dalam suatu organisasi.

b.    Kekuasaan Personal (Personal Power) adalah kekuasaan yang berasal dari karakteristik unik yang dimiliki seorang individu.

2.    Sumber kekuasaan struktural (structural sources of power). Kekuasaan ini juga dikenal dengan istilah inter-group atau inter-departmental power yang merupa-kan sumber kekuasaan kelompok.

3. DEFINISI PENGARUH

Sebagai esensi dari kepemimpinan, pengaruh diperlukan untuk menyampaikan gagasan, mendapatkan penerimaan dari kebijakan atau rencana dan untuk memotivasi orang lain agar mendukung dan melaksanakan berbagai keputusan.

Jika kekuasaan merupakan kapasitas untuk menjalankan pengaruh, maka cara kekuasaan itu dilaksanakan berkaitan dengan perilaku mempengaruhi. Oleh karena itu, cara kekuasaan itu dijalankan dalam berbagai bentuk perilaku mempengaruhi dan  proses-proses mempengaruhi yang timbal balik antara pemimpin dan pengikut, juga akan menentukan efektivitas kepemimpinan.

Jenis-jenis spesifik perilaku yang digunakan untuk mempengaruhi dapat dijadikan jembatan bagi pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku mengenai kepemimpinan. Sejumlah studi telah mengidentifikasi kategori perilaku mempengaruhi yang proaktif yang disebut sebagai taktik mempengaruhi, antara lain :

1.    Persuasi Rasional

Pemimpin menggunakan argumentasi logis dan bukti faktual untuk mempersuasi pengikut.

2.    Permintaan Inspirasional

Pemimpin membuat usulan yang membangkitkan entusiasme pada pengikut.

3.    Konsultasi

Pemimpin mengajak partisipasi pengikut dalam merencanakan sasaran, aktivitas atau perubahan yang untuk itu diperlukan dukungan dan bantuan pengikut.

4.    Menjilat

Pemimpin menggunakan pujian, rayuan, perilaku ramah-tamah, agar pengikut berada dalam keadaan yang menyenangkan atau mempunyai pikiran  yang menguntungkan  pemimpin tersebut sebelum meminta sesuatu.

5.    Permintaan Pribadi

Pemimpin menggunakan perasaan pengikut mengenai kesetiaan dan persahabatan terhadap dirinya ketika meminta sesuatu.

6.    Pertukaran

Pemimpin menawarkan suatu pertukaran budi baik, memberi indikasi kesediaan untuk membalasnya pada suatu saat nanti, atau menjanjikan bagian dari manfaat bila pengikut membantu pencapaian tugas.

7.    Taktik Koalisi

Pemimpin mencari bantuan dari orang lain untuk mempersuasi pengikut.

8.    Taktik Mengesahkan

Pemimpin mencoba untuk menetapkan validitas permintaan dengan menyatakan kewenangan, hal itu adalah konsisten dengan kebijakan, peraturan, praktik atau tradisi organisasi.

9.    Menekan

Pemimpin menggunakan permintaan, ancaman, seringnya pemeriksaan, atau peringatan-peringatan terus menerus untuk mempengaruhi pengikut melakukan apa yang diinginkan.

4. PENGARUH TAKTIK ORGANISASI

Taktik-taktik mempengaruhi (Influence Tactics) adalah cara-cara yang biasanya digunakan oleh seseorang untuk mempen-garuhi orang lain, baik orang yang merupakan atasan, setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini, maka seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan yang dimilikinya.

Kipnis dan Schmidt adalah peneliti yang pertama kali meneliti taktik-taktik yang biasa digunakan orang untuk mempengaruhi orang lain. (Kipnis dan Schmidt, 1982). Berbagai alat ukur telah dibuat untuk meneliti taktik mempengaruhi, dan salah satu yang terbaik adalah yang dibuat oleh Yukl dkk, yaitu yang disebut Influence Behavior Questionnaire (Yukl, Lepsinger, and Lucia, 1992). Hasil penelitian Yukl dkk, menun-jukkan ada sembilan jenis taktik yang biasa digunakan di dalam organisasi (Hugheset all, 2009), yaitu:

1.    Persuasi Rasional (Rational Persuasion), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik.

2.    Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain.

3.    Konsultasi (Consultation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana yang akan dilaksanakan.

4.    Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan.

5.    Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal.

6.    Pertukaran (Exchange), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.

7.    Koalisi (Coalitions), terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk agar orang yang dijadikan target setuju.

8.    Tekanan (Pressure), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu.

9.    Mengesahkan (Legitimacy), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.

SUMBER PUSTAKA

Budiardjo, M. (1972) Dasar – dasar ilmu politik. Jakarta : PT gramedia pustaka utama

Anshoriy. N. (2008)  Dekontruksi kekuasaan. Yogyakarta : PT LKiS pelangi aksara Yogyakarta 

Malayu, H. (2008). Manajemen sumber daya alam manusia. Jakarta: Bumi aksara

Robbins. S. & Judge. T. (2008) prilaku organisasi. Jakarta : salemba empat

Tipe – tipe Kontrol & Kontrol Sebagai Proses Manajemen

    A.    Tipe – tipe Kontrol

Ada 4 tipe kontrol dalam pengendalian manajemen, yaitu :

1.    Pengendalian dari dalam organisasi (kontrol internal)

Adalah pengendalian yang dilakukan oleh oleh aparat/unit pengendalian yang dibentuk dari dalam organisasi itu sendiri (dalam satu atap). Aparat/unit pengendalian ini bertugas mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan oleh pimpinan untuk melihat dan menilai kemajuan atau kemunduran dalam pelaksanaan pekerjaan. Selain itu pimpinan dapat mengambil suatu tindakan korektif terhadap hasil pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya (internal control), misalnya unit kerja Inspektorat Jenderal sebagai unit pengawasan di tingkat departemen.

2.    Pengendalian luar organisasi (kontrol eksternal)

Adalah pengendalian yang dilakukan oleh Aparat/Unit Pengendalian dari luar organisasi terhadap departemen (lembaga pemerintah lainnya) atas nama pemerintah. Selain itu pengawasan dapat pula dilakukan oleh pihak luar yang ditunjuk oleh suatu organisasi untuk minta bantuan pemeriksaan/pengendalian terhadap organisasinya. Misalnya Konsultan Pengawas, Akuntan swasta dan sebagainya.

3.    Pengendalian preventif

Adalah pengendalian yang dilakukan sebelum rencana itu dilaksanakan. Maksud pengendalian preventif adalah untuk mencegah terjadinya kekeliruan/kesalahan.

4.    Pengendalian represif

Adalah pengendalian yang dilakukan setelah adanya pelaksanaan pekerjaan. Maksud dilakukannya pengendalian represif adalah untuk menjamin kelangsungan pelaksanaan pekerjaan agar hasilnya tidak menyimpang dari yang telah direncanakan (dalam pengendalian anggaran disebut post- audit).

   B.     Kontrol Sebagai Proses Manajemen

Dalam proses pengendalian manajemen yang baik sebaiknya formal, akan tetapi sifat pengendalian informal pun masih banyak digunakan untuk proses manajemen. Pengendalian manajemen formal merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan antara satu dengan lain, terdiri dari proses :

1.    Pemrograman (Programming)

Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakansumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.

2.    Penganggaran (Budgeting)

Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam satu moneteruntuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada kumpulan anggarananggaran dari pusat pertanggungjawaban.

3.    Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)

Pada tahap ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang digunakan dan penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut digolongkan sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat tanggungjawabnya. Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk pemrograman di masa yang akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur kinerja para manajer.

4.    Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)

Tahap ini paling penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian manajemen agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi dapat dikumpulkan.

DAFTAR PUSTAKA

Mulyono. 2008. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE .

Kreitner, Robert & Kinicki., Anggelo. 2005. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama.

Definisi Mengendalikan (Controlling) & Langkah-langkah Controlling

    A.    Definisi Mengendalikan (Controlling)

    Definisi controlling adalah “suatu proses untuk menentukan apa yang harus dikerjakan, apa yang sedang dikerjakan, menilai proses dan hasil pelaksanaan pekerjaan/tugas, melakukan koreksi-koreksi atas kesalahan-kesalahan agar sesuai rencana dan sebagainya”. Pada dasarnya, controllingmerupakan tindak lanjut dari tiga fungsi organik manajemen terdahulu(planning, organizing, dan actuating). Tanpa adanya ketiga fungsi tersebut, tidak perlu ada controlling.

     B.     Langkah-langkah Controlling

      Mochler (dalam James,1988) menetapkan 4 langkah dalam proses pengendalian, yaitu:

1.    Menentukan standar dan metode untuk mengukur prestasi.

2.    Mengukur potensi kerja.

3.    Menganalisis apakah prestasi kerja memenuhi syarat.

4.    Mengambil tindakan korektif.

DAFTAR PUSTAKA

Malayu, H. (2008). Manajemen sumber daya alam manusia. Jakarta: Bumi aksara

Badrudin. (2013). Dasar-dasar manajemen. Bandung: Alfabeta

Sroner, James AF., et al., Management, 6th Ed., Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, 1995

Tangkilisan, Drs. Hessel Nogi S. (2005). Manajemen publik. Jakarta: PT. Grasindo

PRINSIP ACTUATING DAN MENCAPAI ACTUATING MANAGERIAL YANG EFEKTIF

A.    Prinsip Actuating

Menurut Kurniawan (2009) prinsip-prinsip dalam actuating antara lain:

1.    Memperlakukan pegawai dengan sebaik-baiknya

2.    Mendorong pertumbuhan dan perkembangan manusia

3.    Menanamkan pada manusia keinginan untuk melebihi

4.    Menghargai hasil yang baik dan sempurna

5.    Mengusahakan adanya keadilan tanpa pilih kasih

6.    Memberikan kesempatan yang tepat dan bantuan yang cukup

7.    Memberikan dorongan untuk mengembangkan potensi dirinya

Prinsip-prinsip Actuating (Pengarahan)

Pengarahan merupakan aspek hubungan antar manusiawi dalam kepemimpinan yang mengikat para bawahan untuk bersedia mengerti dan menyumbangkan tenaga kerja efektif serta efesien untuk mencapai tujuan.

 Dalam manajemen, pengarahan ini bersifat sangat kompleks karena disamping menyangkut manusia, juga menyangkut berbagai tingkah laku dari manusia-manusia itu sendiri. Manusia dengan berbagai tingkah laku yang berbeda-beda, memiliki pandangan serta pola hidup yang berbeda pula. Oleh karena itu, pengarahan yang dilakukan oleh pimpinan harus berpegang pada beberapa prinsip, yaitu:

1.      Prinsip mengarah pada tujuan

Tujuan pokok dari pengarahan nampak pada prinsip yang menyatakan bahwa makin efektifnya proses pengarahan, akan semakin besar sumbangan bawahan terhadap usaha mencapai tujuan. Pengarahan tidak dapat berdiri sendiri,artinya dalam melaksanakan fungsi pengarahan perlu mendapatkan dukungan/bantuan dari factor-faktor lain seperti :perencanaan, struktur organisasi, tenaga kerja yang cukup, pengawasan yang efektif dan kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan serta kemampuan bawahan.

2.      Prinsip keharmonisan dengan tujuan

Orang-orang bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhannya yang mungkn tidak mungkin sama dengan tujuan perusahaan. Mereka mengkehendaki demikian dengan harapan tidak terjadi penyimpangan yang  terlalu besar dan kebutuhan mereka dapat dijadikan sebagai pelengkap serta harmonis dengan kepentingan perusahaan. Semua ini dipengaruhi oleh motivasi masing-masing individu. Motivasi yang  baik akan mendorong orang-orang untuk memenuhi kebutuhannya dengan cara yang wajar. Sedang kebutuhan akan terpenuhi apabila mereka dapat bekerja dengan baik, dan pada saat itulah mereka menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan organisasi.

3.      Prinsip kesatuan komando

Prinsip kesatuan komando ini sangat penting untuk menyatukan arah tujuan dan tangggung jawab para bawahan. Bilamana para bawahan hanya memiliki satu jalur didalam melaporkan segala kegiatannya. Dan hanya ditujukan kepada satu pimpinan saja, maka pertentangan didalam pemberian instruksi dapat dikurangi, serta semakin besar tanggung jawab mereka untuk memperoleh hasil maksimal.

B.     Mencapai Actuating Managerial yang Efektif

1.      Komunikasi organisasi

Komunikasi organisasi merunjuk pada pola dan bentuk komunikasi yang terjadi dalam konteks dan jarngan organisasi.Komunikasi organisasi melibatkan bentuk-bentuk komunikasiantarpribadi dan komunikasi kelompok.
Pembahasan komunikasi organisasi antara lain menyangkut struktur dan fungsi organisasi, hubungan antarmanusia, komunikasi dan proses pengorganisasian serta budaya organisasi. Komunikasi organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya saling bergantung satu sama lain meliputi arus komunikasi vertikal dan horizontal.

Dalam teori-teori organisasi ada dua hal yang mendasar yang dijadikan pedoman:

Teori tradisi posisional yang meneliti bagaimana manajemen menggunakan jaringan-jaringan formal untuk mencapai tujuannya. Teori tradisi hubungan antar pribadi yang meneliti bagaimana sebuah organisasi terbentuk melalui interaksi antar individu.

2.      Coordinating
Coordinating atau mengkoordinasi merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan, dengan jalan menghubungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerjasama yang terarah dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Usaha yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan itu, antara lain dengan memberi instruksi, perintah, mengadakan pertemuan untuk memberikan penjelasan bimbingan atau nasihat, dan mengadakan coaching dan bila perlu memberi teguran.

3.      Motivating
Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahannya melakukan kegiatan secara sukarela sesuai apa yang dikehendaki oleh atasan. Pemberian inspirasi, semangat dan dorongan oleh atasan kepada bawahan ditunjukan agar bawahan bertambah kegiatannya, atau mereka lebih bersemangat melaksanakan tugas-tugas sehingga mereka berdaya guna dan berhasil guna.

4.      Leading
Istilah leading, yang merupakan salah satu fungsi manajemen, di kemukakan oleh Louis A. Allen yang dirumuskannya sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer yang menyebabkan orang lain bertindak. Pekerjaan leading, meliputi lima macam kegiatan, yakni 1) mengambil keputusan, 2) mengadakan komunikasi agar ada saling pegertian antara manajer dan bawahan, 3) memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak, 4) memilih orang-orang yang menjadi anggota kelompoknya, serta 5) memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap bawahan agar mereka terampil dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

SUMBER PUSTAKA

Handoko, T. H. (2009) Manajemen. Edisi 2. BPFE: Yogyakarta

Hasibuan, M. S. P. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia. Sinar Grafika Offset : Jakarta

Mulyono. 2008. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE .

ACTUATING DALAM MANAJEMEN

DEFINISI DAN PENTINGNYA ACTUATING

1.      Definisi Actuating

Dari seluruh rangkaian proses manajemen, pelaksanaan (actuating) merupakan fungsi manajemen yang paling utama. Dalam fungsi perencanaan dan pengorganisasian lebih banyak berhubungan dengan aspek-aspek abstrak proses manajemen, sedangkan fungsi actuating justru lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi.

Dalam hal ini, George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran yang sesuai dengan perencanaan manejerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau dengan kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan dikehendaki secara efektif.

Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan. Untuk melaksanakan secara fisik kegiatan dari aktivitas tesebut, maka manajer mengambil tindakan-tindakannya kearah itu, seperti : Leadership ( pimpinan ), perintah, komunikasi dan conseling ( nasehat).

Menggerakkan (actuating) menurut Tery berarti merangsang anggota-anggota kelompok melaksanakan tugas-tugas dengan antusias dan kemauan yang baik. Tugas menggerakkan dilakukan oleh pemimpin. Oleh karena itu kepemimpinan kepala sekolah mempunyai perananpenting dalam menggerakkan personal sekolah melaksanakan program kerjanya. Menurut Keith Davis, Actuating adalah kemampuan membujuk orang-orang mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dengan penuh semangat.

Dari pengertian di atas, pelaksanaan (actuating) tidak lain merupakan upaya untuk menjadikan perencanaan menjadi kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan pemotivasian agar setiap karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai dengan peran, tugas dan tanggung jawabnya.

2.   Pentingnya Actuating

Fungsi actuating lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi. Perencanaan dan pengorganisasian yang baik kurang berarti bila tidak diikuti dengan penggerakan seluruh potensi sumber daya manusia dan nonmanusia pada pelaksanaan tugas. Semua sumber daya manusia yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi. Setiap SDM harus bekerja sesuai dengan tugas, fungsi dan peran, keahlian dan kompetensi masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi yang telah ditetapkan.

Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanan (actuating) ini adalah bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika :

1.    Merasa yakin akan mampu mengerjakan

2.    Yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya

3.    Tidak sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting,atau mendesak

4.    Tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi yang bersangkutan dan

5.    Hubungan antar teman dalam organisasi tersebut harmonis.

SUMBER PUSTAKA

Mulyono. 2008. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.

Robbins, Stepehen P. Managing Today, 2nd Ed, Prentice Hall, 2000

Stoner, James A.F., et al., Management, 6th Ed., Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, 1995

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE .

Kreitner, Robert & Kinicki., Anggelo. 2005. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama.

MANFAAT DAN KERUGIAN STRUKTUR FUNGSIONAL & DIVISIONAL

A.    Manfaat struktur fungsional dan struktur divisional

1.    Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:

1)   Efisiensi melalui spesialisasi

2)   Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

3)   Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

4)   Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

2.    Adapun kelebihan dari struktur organisasi divisional antara lain:

1)   Koordinasi antar fungsi menjadi lebih mudah dan cepat

2)   Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan

3)   Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan

4)   Kesempatan karir lebih terbuka

B.     Kerugian struktur fungsional dan struktur divisional

1.    Kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

1)   Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi

2)   Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional

3)   Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi

4)   Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit

2.    Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisional antara lain:

1)   Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi fungsional

2)   Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi

3)   Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

Sumber Pustaka:

Dr. Mahmuh M, hanafi, MBA. 2003. Mangemen Edisi Revisi. Yogyakarta: Akademi Managemen Perusahaan YKPN

Handoko, T.Hani. 2009. Manajemen.Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA

Samuel C. Certo & J.Paul Peter. Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.

Schermerhorn, J. R., (2003). Manajemen. Jogjakarta : Andi Yogyakarta.